Nachdem Bentley sich von rund einem Viertel seine Mitarbeiter trennen musste, hat sich der britische Nobelhersteller schnell wieder erholt und steht besser denn je da. So gab es Rekordmarken in 2020 und ein prächtiges erstes Halbjahr 2021.
Auf dem richtigen Weg
Nachdem Bentley sich von rund einem Viertel seine Mitarbeiter trennen musste, hat sich der britische Nobelhersteller schnell wieder erholt und steht besser denn je da. So gab es Rekordmarken in 2020 und ein prächtiges erstes Halbjahr 2021.
Frage: Sie müssen froh sein, dass Bentley im ersten Halbjahr 2021 das beste Ergebnis seit 2014 erzielt hat. Und es sieht gut aus, davon abgesehen, so viel zu verkaufen, dass Sie die Nachfrage bisher nicht befriedigen können. Spielt der Chipmangel dabei eine Rolle?
Adrian Hallmark: Wir hatten das große Glück, vom VW-Konzern geschützt zu sein. Es gab also keinen Mangel an Siliziumchips. Das Problem ist, dass die Fabrik in Crewe 1936 für den Bau von 800 Autos pro Jahr konzipiert wurde, und wir sind mit einer Zahl von etwa 14.000 Autos nahe an der Grenze. Wenn man die Situation mit der vor zwei Jahren vergleicht, als wir keine neuen Autos auf den Markt bringen konnten, sind wir 18 Monate ohne einen Flying Spur ausgekommen. Jetzt haben wir auch die meisten Antriebsstränge, darunter den Hybrid-Bentayga und den Flying Spur, und diese Kombination aus brandneuen Produkten auf dem Markt und Antriebssträngen, die die Leute wollen, hat zu dieser großen Dynamik geführt, die wir erleben. Frage: Ist die derzeitige Gewinnmarge von 13 Prozent etwas, mit dem Sie zufrieden sind, oder gibt es noch Wachstumsmöglichkeiten für Ihre Luxusmarke? Adrian Hallmark: Ich glaube nicht, dass das Unternehmen sein volles Potenzial bereits erreicht hat. Vor 20 Jahren hat sich das Unternehmen auf den Weg gemacht, um mit dem GT, dem Flying Spur und später dem Bentayga ein anderes Geschäftsmodell zu schaffen. Es funktioniert gut, aber wenn ich mir Ferrari oder Lamborghini anschaue, ist deren Nettomarge viel besser als unsere. Wir haben in den letzten Jahren viel Zeit damit verbracht, das Geschäft umzustrukturieren und es ist das erste Mal, dass wir eine solche Gewinnspanne erzielen. Aber wenn wir die Architekturen betrachten, auf denen wir unsere Autos bauen, sollten wir viel mehr verdienen. Wir werden nicht einfach nur die Preise anheben oder die Position unserer aktuellen Autos verändern, sondern diese Kombination aus Kostenkontrolle und weiteren Produktinnovationen wird es uns ermöglichen, uns zu verbessern. Der GT Speed ist ein großartiges Beispiel: Wir dachten, dass er fünf Prozent unserer Continental-Verkäufe (500 bis 800 Einheiten pro Jahr) ausmachen würde, aber mit seinem deutlich höheren Preis und seiner Gewinnspanne wird er wahrscheinlich 25 Prozent der gesamten Modellauslieferungen ausmachen. Frage: Ist dies ein Ziel, das Sie sich selbst gesetzt haben, oder ist dies Teil des Damoklesschwertes, das der Konzern über Bentley schweben ließ, als die Zahlen vor zwei Jahren nicht positiv waren? Adrian Hallmark: Wir bekommen nicht täglich einen Anstoß. Wir haben einen Fünf- und einen Zehnjahresplan, in denen wir die Umstrukturierungsziele, die Gewinnziele und alles andere festlegen. Gelegentlich sagt uns der VW-Vorstand: "Gebt uns ein bisschen mehr", aber vielleicht ein paar Prozent mehr, was natürlich akzeptabel ist. Als das so genannte metaphorische Damoklesschwert über uns schwebte, waren wir nicht in der Lage, Autos auf der Hälfte der Weltmärkte zu verkaufen, wir hatten nur zwei der vier Modelle und wir befanden uns in der schlechtesten Lage, in der ein Unternehmen sein kann. Das ist jetzt vorbei. Wenn sie die jüngsten Erklärungen des Konzerns lesen, können sie kaum glauben, wie gut der Turnaround bei Bentley gelungen ist und sie unterstützen voll und ganz die strategische Vision von Bentley für die Zukunft und das Ziel, die Marke spätestens bis 2030 vollständig zu elektrifizieren. Darauf bin ich sehr stolz.Von Porsche zu Audi
Frage: Bisher hatten Sie eine ausgewogene Verteilung der Verkäufe in den wichtigsten Regionen der Welt, den USA, Europa und China. Aber wenn die Verkäufe in China weiter zunehmen, könnten Sie in eine zu große Abhängigkeit von diesem Markt geraten, der volatil und irrational sein kann. Ist das ein Problem für Sie?
Adrian Hallmark: Ich habe in Unternehmen gearbeitet, die wesentlich stärker von China abhängig sind als Bentley. Wir haben ein, wie ich es nenne, "symmetrisches Geschäft". In diesem Jahr sind wir bisher in allen Regionen um 51 Prozent gewachsen und jede einzelne Region liegt zwischen 45 und 55 Prozent über dem Vorjahr. Andererseits sind unsere Gewinnspannen in China ungefähr die gleichen wie überall sonst auf der Welt und wir achten sehr genau auf die Preisgestaltung; auch wegen der Währungen, um ein großes Preisgefälle zwischen China und dem Rest der Welt zu vermeiden, damit kein Graumarkt entsteht. Wir können uns also glücklich schätzen, dass wir die Pille früh geschluckt haben und nicht zu viel getrunken haben, als wir China noch viel mehr hätten erforschen können, aber jetzt haben wir dort ein solides Geschäft. Und für uns ist China überhaupt nicht unbeständig. Was das Image, das Kundenprofil und die Wahrnehmung dessen, wofür Bentley steht, angeht, ist es näher an dem, was wir anstreben würden, sogar im Vergleich zu Crewe. Sie verstehen es vollkommen. Frage: Hat es Sie überrascht, dass Daimler gerade angekündigt hat, den PHEV auslaufen zu lassen, während die meisten anderen OEMs mit Volldampf in die Plug-in-Hybrid-Offensive gehen? Adrian Hallmark: Ja und nein. In unserem Fall haben wir nichts anderes, bis wir ein batterieelektrisches Fahrzeug haben. Ein PHEV kann für die meisten Menschen deutlich besser sein als ein reines Benzinfahrzeug, wenn es richtig betrieben wird. Wenn man jedes Wochenende 500 km fährt, sind sie natürlich das Schlimmste, was man fahren kann. Aber im Vereinigten Königreich beispielsweise beträgt die durchschnittliche tägliche Fahrstrecke 30 Kilometer und unsere PHEV bieten bereits eine EV-Reichweite von 45 bis 55 Kilometern - in den nächsten zwei Jahren wird sich das noch verbessern. Bei 90 Prozent der Fahrten können sie also emissionsfrei fahren und selbst wenn der Motor zum Schutz des Fahrzeugs zugeschaltet wird, können Sie mit einer CO2-Reduzierung von 60 bis 70 Prozent rechnen. Auch wenn die Gesetzgebung ihnen keinen Vorteil verschafft, einen PHEV zu fahren, werden sie trotzdem einen fahren wollen, weil es eine eindeutige Reduzierung gibt. Mercedes kann machen, was sie wollen, aber wir werden unsere inspirierenden PHEV-Modelle wie den Bentayga und den Flying Spur anbieten. Diese beiden Marken machen etwa zwei Drittel unserer Verkäufe aus und wir erwarten, dass 15 bis 25 Prozent dieser Fahrzeuge PHEV-Modelle sind. Frage: Für einige Marken ist das Angebot einer EV-Reichweite von mehr als 100 km ein entscheidender Faktor. Offensichtlich für Bentley, wenn man das Fahrprofil Ihrer Kunden betrachtet. Adrian Hallmark: In Bezug auf Plug-In-Hybriden bin ich von einem Zyniker zu einem Evangelisten geworden. Aber man braucht mehr Reichweite als 50 Kilometer? Die Vorteile beginnen bei 75 bis 85 Kilometern und darüber hinaus wird es überflüssig, denn 100 Kilometer helfen einem auf einer 500-Kilometer-Reise nicht weiter, es sei denn, man kann schnell aufladen. Und ich denke, dass die Schnellladung von PHEV das ganze Szenario verändern wird, da man dann in der Lage wäre, 75 bis 80 Kilometer Reichweite in fünf Minuten zu erreichen. Das ist technisch möglich, denn wir sehen ja, was ein Taycan kann, der 300 km in 20 Minuten laden kann. Das Ergebnis wäre eine 500 Kilometer lange Fahrt, die zu 15 Prozent elektrisch unterstützt wird, dann eine Schnellladung, und am Ende hat man einen viel geringeren CO2-Fußabdruck. Ich lade meinen Bentayga Hybrid alle 36 Stunden auf, also zweimal pro Woche bei der Arbeit oder zu Hause, zweimal oder vielleicht dreimal und ich tanke ihn alle drei Wochen voll. Als ich den Bentayga Speed hatte, habe ich ihn zweimal pro Woche vollgetankt.- Details
- Veröffentlicht: 20. September 2021